公司治理的棘轮效应

棘轮是一种特殊的齿轮，轮齿朝同一方向，以它为主组成的棘轮机构，一齿一齿向前，能够保持一种单向的、不可逆的、间歇式的运转。大约是上个世纪七十年代后期开始，这种特殊的机械运转，就被用来描述公司的某种治理体制——凡是存在不可逆性质的治理制度安排，以及由此形成的相关各方的行为特征，便被归入所谓的“棘轮效应”。从那时起，这个机械的物理运转装置，有了一个附加的社会科学的解释功能。

“棘轮效应”的核心所在，主要有两部分：一是某种不可逆的治理制度安排，二是在这种治理制度安排之下人们的应对行为。显而易见，“不可逆”的制度安排，是“效应”产生的根源。因此，考察公司治理中的这类问题，从制度安排的根源开始，是符合逻辑的，也是最有认知实效的。

现代公司制度大多表现为“委托－代理”关系，通俗地讲就是股东和经理人之间的关系。股东通过资本投入，获得相应的“投资回报”；经理人则通过经营管理的技巧和能力，得到“技能报酬”。“投资回报”也好，“技能报酬”也罢，它们都来自于公司的经营业绩。而一家公司经营业绩的高低，取决的因素是多元的，仅就公司内部来看，就有主要股东投入的资本大小、资本使用效率、技术进步、营销策略、管理水平，甚至于主要股东的声誉、经理人的市场号召力等，所有这些，都会对公司的经营结果产生作用。因此，客观上讲，股东和经理人是同一条船上的“船友”，应当同舟共济，高度合作，行稳致远，将业绩“馅饼”做到最大，最后各自分享到更多的“投资回报”和“技能报酬”。

陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

然而，实践表明，作为两个独立主体的股东和经理人，尽管他们也清楚相互之间的“船友”关系，但他们通常先从自身的利益角度去考虑问题，形成公司治理中股东和经理人之间实际的博弈。鉴于股东和股东委派或组成的决策机构，如董事会，承担公司治理制度安排的职责，股东一方是以制度安排来进行博弈的，我们称之为“制度力量”；而经理人则通过对实际经营管理的掌控、摆布和调节来博弈，消解制度安排不利于自己的一面，我们称之为“技能力量”。我们所讲的公司治理的“棘轮效应”，就是这种“制度力量”和“技能力量”博弈的一种形象又简洁的描述。

当公司的经营业绩形成时，股东从自我利益出发，通常更看重资本规模、资本结构和资本效率的作用，将业绩的主要来源归因于资本要素方面，进而提出相应较高的资本回报要求；与此同时，股东获取的信息是有限的，年终的业绩信息是决策的主要依据，他们“自然地”就以当年的业绩作为来年增长的基数，设定在一定时期内，如五年或更长时间，必须是一年又一年的持续性增长。这就从制度安排上，有了一种只能逐年增长或至少不能负增长的“棘轮配置”，以此来考核和要求经理人。这只需要看一些公司的五年或十年规划，注意其中的规模增长指标、利润指标和资本回报要求，就可以断定如此“不可逆”制度安排的存在。

一般认为，经理人在确定的制度安排之下，是被动的。实际情况并不是如此简单。在治理实践中，经理人很容易发现，股东的这种“棘轮配置”，是依据起始年份的业绩基数来构建的。如果自己当年的贡献越多，业绩越大，来年要承受的业绩目标压力就相应越大，付出也将更多；而且，一旦业绩目标达不到，经理人的“技能报酬”就得不到足额的保证。因此，“棘轮配置”显然潜藏损害经理人利益的因素在内，经理人不可能对此漠然处之，其结果是，针对性的博弈如期而至。

在经理人看来，公司的经营业绩，固然少不得资本要素和它的使用效率，但经营管理的“技能”，是一种活力无限的因素——没有这种“技能”，资本无法产生较高的使用效率；而充分发挥这种“技能”，各种资本要素的结合，就将爆发出超乎寻常的能量，创造性地扩大业绩总量。最要紧的在于，这种“技能”通常是经理人能够把玩的，它在很大程度上决定公司经营业绩的大小。也就是说，尽管“棘轮配置”从制度安排上偏重于资本要素，并提出了业绩增长的“不可逆”要求，但经理人可以通过掌控“技能”的使用强度、频率，甚至某种形式的“技能”赋闲，一方面压低“棘轮配置”的基数；另一方面，显示经营管理“技能”的能量，争取更多的业绩分享份额。从实践来看，经理人的这种博弈对策，在信息不对称的格局之下，并不是很难实现的。

文章来源：《黑龙江社会科学》 网址: http://www.hljshkx.cn/qikandaodu/2021/0418/546.html